Assista TV em qualquer lugar

Assista TV em qualquer lugar

Rafael Rigues

PCWord

Não quer perder um momento sequer dos jogos da copa, mas tem medo de estar preso em um lugar sem nenhuma TV por perto? As TVs de bolso e sintonizadores USB resolvem o problema. É TV digital onde você estiver, e com preço acessível

Em alguns dias, milhões de brasileiros se juntarão em frente à TV mais próxima para acompanhar a tentativa da seleção brasileira de conquistar mais uma copa do mundo. Mas... e se não houver uma TV por perto na hora do jogo?
Graças à tecnologia de TV digital, o torcedor não precisa se desesperar. Hoje já é possível levar um aparelho de TV literalmente no bolso e assistir seus programas favoritos, inclusive os jogos, em qualquer lugar. Estamos falando dos sintonizadores para PC e TVs portáteis, abundantes no mercado nacional e com preços cada vez mais acessíveis.
Há tantos produtos nestas categorias que é impossível falar de todos eles. Portanto, mostramos a seguir apenas alguns dentre os que já passaram pelo PC Lab e mais se destacam. Além dos sintonizadores e TVs portáteis também há no mercado nacional vários celulares com receptor de TV digital integrado, como o LG GM630. Mas isso é assunto para outra matéria...
1-Seg ou Fullseg?
Há dois meios para receber o sinal de TV digital em um aparelho portátil. TVs de bolso como as da TecToy e TELE System, celulares com TV e a maioria dos receptores USB para computadores sintonizam uma transmissão especialmente projetada para dispositivos móveis batizada de 1-Seg.
A imagem não é em alta definição, mas tem qualidade boa o suficiente para exibição em aparelhos com telas de até 5 polegadas. Junto com os programas as emissoras também transmitem uma grade de programação e legendas (closed caption), e fica a cargo dos fabricantes adicionar recursos extras: alguns aparelhos conseguem capturar imagens da tela e até gravar os programas, como um videocassete.
Mas uma imagem 1-Seg não fica bonita em tela cheia em um notebook com tela de 12" ou mais. Para resolver o problema, os fabricantes criaram sintonizadores "Fullseg", que captam o mesmo sinal de alta definição recebido pelos aparelhos de TV e decodificadores de mesa.
A imagem é linda e o som é envolvente, mas há um porém: é preciso um micro bastante poderoso para reproduzir vídeo em alta-definição, como constatamos em nossos testes com um sintonizador produzido pela VISUS. No mínimo, seu micro deve ter um processador Intel Core 2 Duo de 2 GHz e 3 GB de RAM.
Claro, estes aparelhos de nada vão adiantar se em sua região ainda não há transmissão de TV Digital, já que são incompatíveis com o sinal analógico ainda usado na maior parte do país. Mas se você vive em uma capital ou grande cidade, principalmente nas regiões sul e sudeste, são grandes as chances de encontrar pelo menos uma emissora transmitindo no novo sistema.
TVs de bolso
A primeira categoria de aparelhos portáteis são as TVs de bolso. Elas tem telas de 3.5 polegadas, bateria interna com autonomia para cerca de quatro horas de programação em média e frequentemente recursos extras como MP3 Player ou Rádio FM. Confira alguns modelos que já passaram por nosso laboratório.
Pocket TV, da TELE System (R$ 520): Uma das melhores TVs de bolso que já testamos. É fininha (1 cm de espessura) e se destaca da concorrência por poder gravar os programas em um cartão de memória SD, como se fosse um videocassete. Também funciona como MP3 Player e Video Player, mas não tem Rádio FM, o que pode ser um incômodo para os fãs do futebol.

^{Pocket TV também grava TV digital, como um videocassete de bolso}

TDP-200, da TecToy (R$ 399): É versátil e além de TV tem Rádio FM, MP3 Player, Video Player, mostra fotos, exibe arquivos de texto (e-Books) e tem dois jogos. Mas a autonomia de bateria é menor que a do modelo da TELE System, e não grava os programas. Em compensação, custa menos.
Sintonizadores USB
São aparelhinhos similares a pendrives que se conectam a uma porta USB e captam as transmissões de TV graças a uma antena interna ou, em alguns modelos, antena externa opcional. A maioria dos modelos só sintoniza as transmissões 1-Seg, mas há opções mais sofisticadas (e caras) capazes de sintonizar as transmissões em alta definição.
Há literalmente dezenas de opções no mercado, estes são dois dos modelos mais interessantes que já passaram pelo PCLab.
UB400-i, da K-World (R$ 109): O nome é complicado, mas o atrativo é claro: é o menor sintonizador de TV digital USB no mercado, com apenas 4,7 cm de comprimento. Só sintoniza as transmissões 1-Seg, mas vem com software que permite gravar seus programas favoritos no PC (inclusive com gravação agendada), tem controle remoto e antena externa opcional. E o preço é bastante acessível
TV Duos, da Visus (R$ 299): Se destaca por captar o sinal de TV Digital em alta definição e permitir assistir dois canais ao mesmo tempo, com o recurso de PIP (Picture in Picture). É possível até mesmo assistir um canal enquanto grava a programação de outro. Entretanto, é necessário um PC poderoso para tirar proveito desta função, equipado ao menos um processador Intel Core 2 Duo de 2 GHz e 3 GB de RAM.

^{TV Duo, da Visus, permite assistir a dois canais em alta definição ao mesmo tempo}

Dicas
Imagem perfeita: se o sinal de TV Digital não for forte o suficiente, sintonizadores e TVs portáteis podem ter problemas na reprodução dos programas, com engasgos na imagem ou no áudio. Tente mantê-los próximos a locais "abertos", como uma janela, e se julgar necessário experimente uma antena externa.
A maioria dos modelos vem com uma antena que pode ser colocada sobre a mesa, ligada ao aparelho com um cabo de cerca de 2 metros. Outros vem com adaptador para ligação a uma antena UHF. Você sacrifica a mobilidade, mas pode ser o suficiente para melhorar bastante a recepção.
Olho na bateria: o uso de um sintonizador USB aumenta o consumo de energia, e portanto reduz a autonomia de bateria de um notebook, e as TVs de bolso tem autonomia entre quatro e seis horas apenas. Navegar na internet enquanto assiste TV, ou ficar ouvindo MP3 na TV portátil, consome ainda mais energia e reduz a autonomia. Se estiver longe de uma tomada, concentre-se só na TV para não correr o risco de ficar sem energia bem na hora da decisão por pênaltis.

Quarta-feira

NVIDIA GeForce GT240 é boa alternativa para quem quer jogar e gastar pouco

René Ribeiro, da PC WORLD

08-06-2010

Apesar de não representar o "máximo em desempenho", placa da NVIDIA roda até os jogos "pesados", tem preço acessível e não requer uma fonte de alta potência.

Quem é aficionado por games de computador deve ter gostado de ver do que a placa de vídeo GeForce GTX 480, da NVIDIA, é capaz. Mas, além de ótimo desempenho, a GTX 480 também tem um preço salgadíssimo. Custa nada menos do que 1.799 reais. E além de cara, precisa de uma fonte de alimentação com, no mínimo, 600 watts reais. Portanto, é direcionada para um público específico, que são os entusiastas por games e por desempenho máximo.

Mas há solução mais econômica para quem deseja se divertir e não faz questão do máximo em qualidade gráfica. A placa GeForce GT 240, também da NVIDIA, é uma boa pedida para jogar sem gastar tubos com hardware e a conta de luz. Ela é considerada uma placa de vídeo de entrada, para atender um público menos exigente. A placa que testamos é um modelo produzido pela Zogis e utiliza chip gráfico de uma geração anterior da NVIDIA, o GT215, compatível com DirectX 10.1. Testamos o modelo com 512 MB de memória (DDR5) e preço sugerido de 429 reais, mas existe uma versão com 1 GB de RAM.

Usamos o mesmo PC no qual testamos a GTX 480. A placa-mãe é a DP55KG, da Intel, com processador Core i5 750 de 2,67 GHz e 4 GB de memória RAM padrão DDR3, trabalhando a 667 MHz. O sistema operacional foi o Windows 7 de 64 bits. Usamos um monitor de 22 polegadas com resolução de tela em 1680 por 1050 pontos.

Nos testes práticos, começamos com o jogo Tom Clancy’s H.A.W.X. Configuramos todas as opções gráficas no máximo, inclusive com filtro de anti-aliasing em 8x, uma das opções que mais afeta o desempenho em um game. Não foi encontrada nenhuma barreira para o jogo fluir sem nenhum problema. Medimos o framerate com o software Fraps e chegamos a 68 FPS. Para se ter uma ideia, com 30 FPS já é possível ter jogabilidade razoável, sem irritantes paradas na imagem quando se está em plena ação no game, e 60 FPS é considerado o ideal.

Outro jogo utilizado foi o Assassin’s Creed 2 (cedido pela distribuidora Synergex). Com todas as configurações no máximo, obtivemos 21 FPS, o que deixou a desejar. Porém, bastou configurar o filtro anti-aliasing (AA) para 2x (o máximo que esse jogo alcança é 8x) e o resultado subiu para 32 FPS. E com esse filtro desligado, chegamos a 37 FPS.

Usamos também o FarCry 2, que é um jogo com gráficos bastante sofisticados. Para chegarmos à média de 29 FPS tivemos que deixar as configurações no modo High e desligar o filtro AA. Apesar de alguns "engasgos" em cenas mais movimentadas, ainda era possível jogar.

Em seguida rodamos Crysis, que sempre foi um game desafiador para as placas de vídeo. E com a GT 240, que é uma placa de entrada, não podia ser diferente. Para obtermos a média de 31 FPS foi preciso desligar o filtro AA e manter todas as outras configurações gráficas no médio.

Terminamos o teste prático instalando o Dirt 2, um game de corrida de carros com gráficos bastante detalhados. Novamente o filtro AA foi o vilão da história. Com ele desligado, chegamos a média de 34 FPS e com o AA em 2x obtivemos média de 30 FPS.

Benchmarks sintéticos
Também executamos testes com alguns softwares de referência que servem para mensurar desempenho de placas gráficas. Veja os resultados:

3DMark06: 9.052 pontos
3DMark Vantage: 3.701 pontos
Cinebench 11.5: 24 fps
Furmark (AA em 2x): 1502 pontos
Furmark (AA em 16x): 320 pontos

Vídeo em full HD e conversão de vídeos
Assim como a GeForce GTX 480, a GT 240 também é compatível com a tecnologia CUDA (Compute Unified Device Architecture). Desenvolvida pela NVIDIA, ela permite que softwares utilizem a GPU para acelerar tarefas que exigem cálculos intensos, algo para o qual uma GPU é feita sob medida. Os benefícios do CUDA são bastante visíveis em tarefas como a conversão de vídeo.

Para verificar o desempenho utilizamos software Badaboom, que tira proveito da tecnologia CUDA. Convertemos um filme (no formato AVI) de dez minutos de duração e alta definição (720 linhas) para o formato do iPhone (MP4). A tarefa foi realizada em um minuto e 22 segundos.

^{Conectores (da esquerda para a direita): HDMI, VGA e DVI}

Realizando a mesma tarefa com o software Handbrake, que não utiliza os recursos da GPU, o processo levou um minuto e 33 segundos. Realmente o ganho não foi muito. Isso pode ser resultado de um menor número de "Stream Processors", que realizam os cálculos, no chip. No caso da GT 240 são 96 desses processadores. Compare com a GTX 480, que possui nada menos que 480 stream processors e verá a diferença: ela completa a mesma tarefa em 51 segundos.
Consumo de energiaA GT 240 não precisa de linhas de energia da fonte do computador, como é o caso de placas mais potentes. A alimentação é feita apenas pelo slot PCI-E x16 ao qual ela é conectada. Portanto, a GT 240 pode ser instalada em qualquer PC, desde que a placa-mãe tenha um slot padrão PCI Express x16.
Suas dimensões também são pequenas, e não deve oferecer dificuldades de instalação na maioria dos gabinetes. Ela tem 16,8 centímetros de profundidade por 11,1 cm de altura. A placa fabricada pela Zogis acaba ocupando a largura de dois slots por causa do cooler, que ocupa um espaço considerável.
O consumo elétrico é baixo. Quando o computador estava apenas com o sistema operacional carregado, o consumo geral (sem o monitor) era de 89 watts. Medindo o consumo com um jogo, extraindo o máximo da placa, o sistema chegou a 167 watts. Fazendo as contas, a GT 240 consumiu cerca de 78 watts, em nosso sistema. Isso é pouco em comparação com placas de alto desempenho.
Apesar de não rodar com gráficos dos jogos em configuração máxima, a GT 240 rodou jogos com desempenho satisfatório, além de não “negar” nenhum dos jogos testados. Se você busca por uma placa de vídeo para jogar os últimos lançamentos de jogos sem precisar trocar o PC inteiro, a GeForce GT 240 é uma solução bastante econômica.

^{Características técnicas da GeForce GT 240}

Plaa de vídeo GeForce GT 240

Fabricante:	Zogis
Pontos fortes:	Baixo consumo de energia Não requer gabinete grande, nem fonte de alimentação de alta potência Boa relação entre custo e benefício
Pontos fracos:	Por causa do cooler, placa ocupa espaço de dois slots
Rodou todos os jogos testados com desempenho aceitável. Com o preço acessível, é uma boa escolha para quem busca jogar os games mais recentes, mas não quer fazer upgrade no PC para isso. Não é direcionada para entusiastas do desempenho, mas para quem busca um bom equilíbrio entre desempenho e preço.
Preço:	R$ 429,00 (sugerido)
Onde encontrar:	www.maniavirtual.com.br

Terça-feira

Um cartucho reabastecido pode danificar sua impressora?

CIO / EUA

07-06-2010

Conversamos com executivos e especialistas para saber se a economia vale a pena para seu bolso e seus trabalhos.

Suponha que uma grande fabricante te vendesse um carro novinho por, digamos, 500 reais. Você até poderia pensar “Uau! Que ótimo negócio”. Mas haveria uma pegadinha: cada vez que fosse encher o tanque iria te custar 200 reais, e o combustível teria de ser comprado da própria montadora. Em pouco tempo, você teria gasto muito mais em combustível do que com a compra do automóvel.

Essa é uma situação muito parecida com a enfrentada por consumidores que utilizam impressoras de jato de tinta (inkjet). O aparelho é relativamente barato, mas os cartuchos são caros e acabam em pouco tempo. Para economizar tinta, você pode imprimir em menor quantidade ou resolução, mas por que não imprimir a mesma quantidade a um custo menor e ainda ajudar o meio-ambiente? Essa é a promessa feita por fornecedores de cartuchos remanufaturados e reabastecidos. Mas a pergunta é: eles cumprem essa promessa?

Você pode esperar que eu diga, “Cartuchos remanufaturados são uma ótima ideia – esqueça os avisos sobre sua baixa qualidade feitos pelas gananciosas fabricantes de impressoras. Você nunca vai notar a diferença entre os dois.”


Apesar das impressoras serem relativamente baratas, os cartuchos de suas fabricantes geralmente possuem preços altos.

Bom, eu não vou dizer isso. Na última semana eu conversei com executivos dos dois lados – um da HP (Hewlett-Packard) e outro de uma companhia que faz equipamento para produção de cartuchos remanufaturados. Eles foram muito acessíveis e pareceram bastante honestos, considerando que ambos estão no mesmo jogo.

Minha conclusão: você pode economizar cerca de 50% com cartuchos reabastecidos e entre 10% e 20% com cartuchos remanufaturados. Para muitos trabalhos rotineiros de impressão, essa é uma solução perfeitamente aceitável. No entanto, algumas impressões não terão um visual muito bom ou não vão durar por um bom tempo sem perder a cor. E existe a chance de que um cartucho insuficientemente remanufaturado ou reabastecido falhe, cause uma bagunça ou talvez até danifique sua impressora.

E a minha garantia?
Você pode se perguntar se usar um cartucho reabastecido ou remanufaturado vai invalidar a garantia da sua impressora. A resposta para essa pergunta é sim e não, segundo o executivo da HP, Thom Brown, que carrega o título de especialista em tecnologia de mídia e tinta.

O simples fato de usar o cartucho remanufaturado ou reabastecido não anula a garantia, ele explica. Mas – e esse é um buraco bem grande – se o cartucho em questão der problema e danificar sua impressora, você não está coberto.

A diretiva da Lexmark é parecida: “Reabastecer os cartuchos de tinta pode fazer com que eles vazem, dessa maneira, obstruindo ou até danificando a cabeça de impressão (print head). Qualquer dano causado a sua impressora por cartuchos reabastecidos pode não estar dentro da cobertura da sua garantia”, afirma a companhia em seu website.

A probabilidade de comprar um cartucho que arruíne sua impressora – ou ao menos, simplesmente não funcione – é difícil de ser calculada. Brown estima que um de cada três refis não possua o desempenho anunciado. (Ele não está afirmando que todos eles vão danificar sua impressora.)
Enquanto isso, Bill McKernney, CEO da InkTec Zone, que fabrica equipamentos utilizados para abastecer cartuchos, afirma que se deparou com apenas um caso em que um cliente afirma que sua impressora foi destruída e com poucas reclamações de refis com defeito.

E a qualidade de impressão?
Como muitas tecnologias, a impressão inkjet é muito mais complexa do que parece. Explicando de maneira simples, um cartucho possui um reservatório de tinta que é fervido por um elemento de aquecimento. As bolhas resultantes se espalham por buracos minúsculos no papel. A composição exata da tinta determina a qual temperatura ela será fervida, o tamanho das bolhas e como elas voam pelos buracos na cabeça de impressão.

No linguajar das impressoras, rendimento (yield) refere-se ao número de páginas que um cartucho vai produzir. Os dois lados concordam que cartuchos reabastecidos tendem a render um pouco menos. Em parte, diz McKenney, isso acontece porque um cartucho reabastecido pode armazenar apenas cerca de 95% da quantidade de tinta de um novo. Como os cartuchos são (re)abastecidos inúmeras vezes, o rendimento vai diminuir um pouco mais. O cartucho padrão pode ser reabastecido pelo menos três ou quatro vezes antes de estar pronto para a lata de reciclagem.

Qualidade de impressão, no entanto, é um assunto para debate. O executivo da HP afirma que a diferença entre o cartucho produzido pela sua empresa e o de marcas mais baratas usados pelos consumidores de McKenney é substancial. “Tinta não é só tinta”, explica.

A HP produz diferentes tintas para diferentes tipos de impressoras e trabalhos de impressão. Pequenas variações na fórmula podem reduzir substancialmente a qualidade da impressão, segundo ele, e a companhia gasta uma boa quantidade de tempo e dinheiro para fazer do jeito certo. De fato, um cartucho recém-desenvolvido e sua tinta passam por cerca de mil iterações de testes antes de o desenvolvimento ser finalizado, informa Brown.
McKenney admite que tintas sem marca podem não produzir resultados tão bons quanto equipamentos originais para algumas aplicações mais sofisticadas, “mas você precisaria de um olho muito afiado para notar a diferença”, ele afirma.

Há dois anos, o laboratório da PC World testou cartuchos novos e reabastecidos e descobriu que “cartuchos de tinta terceirizados normalmente custam menos e muitas vezes renderam mais impressões do que seus rivais produzidos pelos fabricantes. Por outro lado, na maioria dos casos, nós confirmamos as alegações dos fabricantes de impressoras de que suas tintas originais produzem imagens com melhor qualidade.”

Quanto à qualidade dos próprios cartuchos, a pesquisa da PC World “tendeu a corroborar as alegações dos fabricantes de impressoras. Os cartuchos das marcas tiveram uma instalação consistente e rodaram sem nenhum problema, enquanto alguns suprimentos terceirizados funcionaram mal ou não funcionaram."

Aí está. Se você quer a melhor qualidade e não quer se preocupar com potenciais danos à sua impressora, use os cartuchos das fabricantes. Mas você provavelmente vai ficar bem – e terá mais dinheiro no bolso – se escolher comprar um reabastecido.

Domingo

Top 1000 sites mais acessados

O Google divulgou esta semana uma lista com os top 1000 sites mais acessados do mundo. Os dados são analisados apenas de usuários que buscaram no Google e foram direcionados para os sites.

O Facebook esta no topo da lista, com 540 milhões visitas únicas por dia e 570 bilhões de pageviews, em alcance de 35% de toda a rede mundial. Em segundo lugar vem o Yahoo!, com 490 milhões de visitas únicas, em terceiro o live.com, com 370 milhões de acessos.

O site brasileiro mais bem colocado é o portal UOL, que aparece na 95º posição, com 23 milhões de acessos únicos e 4 bilhões de pageviews, um alcance global de 1,5%.

Os dados são apurados com base na plataforma DoubleClick Ad Planner, um sistema de publicidade que rastreia acessos pelos códigos embutidos em banners e links patrocinados. A ferramenta considera ainda outros dados, como informações enviadas pela barra de ferramentas do Google, dados do Google Analytics e de outras empresas de métricas. O ranking completo pode ser consultado em uma página do Google.

A lista completa pode ser vista no site adplanner.

Terça-feira

Novo disco carrega o Windows no notebook em 7 segundos

Techworld

(John E. Dunn)

Tempo é menos da metade do exigido por um drive SSD tradicional; tecnologia cria disco híbrido de HD e drive de estado sólido
A Seagate, empresa norte-americana produtora de discos rígidos, está preparando uma inovação para os usuários de notebooks com unidades de SSD - tecnologia que melhora a performance dos computadores a partir da adição de memória flash aos discos rígidos convencionais.

A empresa apresentou o novo Momentus XT de 2,5 polegadas, um híbrido de HD e flash que renova a primeira linha lançada há três anos, o Momentus 5400 PSD, que não obteve o sucesso esperado. Finalmente a companhia admite que o desempenho deste não era tão bom, mas promete: o Momentus XT compensará as falhas do antecessor.

“Nós ouvimos, alto e claro, as reclamações de nossos usuários (sobre o Momentus 5400 PSD). Eles falavam que a próxima versão teria que ser de alta performance”, afirmou Mark Wojtasiak, diretor de marketing da Seagate. Segundo especialistas, desta vez a Seagate acertou.

Ao contrário do PSD, o novo hardware funciona com qualquer sistema operacional ou BIOS (antes, só o Windows Vista era suportado), e a quantidade de memória flash integrada aumentou muito, de 256 MB para 4GB. Também incorpora 32 MB de drive cachê de nível um e maior velocidade de giro, 7200rpm.

As vantagens dos discos flash SSD são o menor tempo para inicializar a máquina e mais velocidade para abrir aplicativos de uso freqüente, mas como o hardware sabe que dados colocar no cachê SSD e quais devem ser deixados no disco rígido?

De acordo com a Seagate, o drive, a princípio, funciona em "modo de aprendizagem", o que prejudica seu desempenho. Depois, a partir da segunda inicialização, quando os algoritmos da memória integrada já se adaptaram ao sistema operacional e aos aplicativos utilizados, a melhoria na performance será perceptível.

“Com esse produto, eles, aparentemente, fizeram bons ajustes. Mesmo sem um sistema operacional poderoso, o drive ainda pode aprender com o comportamento do usuário para otimizar seu funcionamento”, afirma Mark Geenen, analista da Trendfocus.

Os seguintes números foram informados pela Seagate: com o Momentus XT, o Windows estará pronto para o uso em sete segundos, enquanto que com o convencional SSD a demora é de 18 segundos e com um disco rígido comum de 7200rpm são 59 segundos.

Quanto aos aplicativos, a evolução varia de um para o outro. O iTunes, por exemplo, carregou em 4,8 segundo em comparação com 18,4 segundos em um HD normal, o Adobe Premier Elements precisou de 40,2 segundos no drive híbrido contra 50,1, e o Excel inicializou dois segundo mais rápido, 9 segundos em vez de 11.

Considerando que as comparações foram feitas com um disco rígido de 7200rpm, sendo que, na maioria dos notebooks, a velocidade padrão é de 5400rpm, os benefícios do lançamento serão ainda mais sentidos.

Os preços serão mais em conta que os discos puramente SSD. Em média, cada versão do Momentus XT será por volta de 50 dólares mais cara que seu equivalente sem as particularidades do híbrido, isso nos Estados Unidos.

O de 250GB, 320GB e 500GB custarão respectivamente, 113, 132 e 156 dólares. Todos poderão ser instalados nos computadores já fabricados sem quem seja necessário nenhuma adaptação especial.

O hardware já está disponível em algumas máquinas da Asus, como a ROG G73JH. A venda do produto em separado não tem data de previsão para acontecer.

Sexta-feira

Google traz internet à TV

21 de maio de 2010
diáriocatarinense

Serviço apresentado ontem deve ser lançado comercialmente ainda este ano

Uma conferência anual de desenvolvedores em San Francisco (EUA) foi o palco do anúncio da Google TV. O projeto, apresentado ontem, deve estar disponível ainda em 2010, segundo a empresa.

A ideia é trazer a internet para os televisores. Em parceria com Sony (TVs) e Logitech (set-up boxes), a Google TV virá com o navegador de internet Chrome instalado.

Os desenvolvedores disseram que o objetivo é transportar a experiência de navegação já vivenciada nos computadores para as telas de TV. Assistir a vídeos do YouTube, pesquisar episódios de seriados ou usar outros programas de computador serão possíveis no equipamento. Como resume o vídeo de apresentação: passar menos tempo procurando conteúdos e mais tempo assistindo.

A Google TV possibilitará ainda seguir a programação de um canal e participar, na tela, de um fórum de discussão em uma rede social.

A tecnologia estará presente em televisores da Sony, que virão de fábrica com processadores da Intel adaptados para melhor desempenho dos vídeos da rede na TV. Também serão vendidos set-up boxes – dispositvos para conectar o serviço às telas de alta definição – e aparelhos de Blu-ray, que permitirão o uso da Google TV em outros equipamentos.

A Logitech deve produzir teclados e outros acessórios para a TV. No software, a Adobe informou que o Flash Player 10.1 será integrado ao navegador Chrome para a visualização dos conteúdos. Não foram divulgados preços ou data ou lançamento.

San Francisco

Terça-feira

Informática básica Windows XP

É fundamental que a população tenha alguns cursos para adicionar em seus currículos afim de que esses possam auxiliá-los na hora de conseguir um emprego, muitas pessoas podem achar isso não influência só que as empresas com certeza buscam isso em um candidato, e normalmente para trabalhar em uma área que vá ganhar mais terá de ter um curso para conseguir fazer a função da melhor maneira. Diversas pessoas têm dúvidas dos cursos que devem fazer é importante tenha no mínimo noção básica de qual profissão você quer seguir, se não vai ficar difícil de escolher um curso que vá te acrescentar algo para o futuro.

O curso de informática está se tornando fundamental e é necessário que todos o façam independente de onde venham a trabalhar é preciso, pois nunca se sabe se você vai ser promovido ou não, há quem diga que um curso de informática básica pode ser comparado ao ensino fundamental, claro que você não vai substituir um pelo outro é apenas uma comparação, e como o ensino fundamental é preciso que você tenha em seu currículo até mesmo em concursos públicos já está sendo exigido que as pessoas tenham o curso para poder fazer a prova.

Em sua cidade com certeza tem alguma escola que fornece os cursos por um preço acessível, dizemos isso porque normalmente os cursos mais caros são os superiores a informática básica e se você conseguir negociar com os donos da empresa poderá conseguir um bom desconto.

Se você procura um curso online grátis vai encontrar só que você deve saber que isso não é garantido para o seu currículo, pois não vai ter um diploma para mostrar que conseguiu concluir.

Praticamente todas as pessoas que lidam com o computador por mínimo que seja já tem noção de como manuseá-lo, e por assim dizer pode ser considerado que eles sabem o básico, mas esse modo de usar um computador não é considerado o básico para uma profissão e para ser considerado você precisa saber ao menos usar os dois principais órgãos do Office que são, Word e Excel sabendo como utilizá-los poderá acrescentar em seu currículo.
blogers

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v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001
O PAPEL DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO (TI) NA ESTRATÉGIA
DAS ORGANIZAÇÕES

Fernando José Barbin Laurindo
Tamio Shimizu
Marly Monteiro de Carvalho
Roque Rabechini Jr
Depto. de Eng. de Produção – Escola Politécnica da USP
Av. Prof. Almeida Prado, 128 Tr.2 Biênio 2° and.
05508-900 – São Paulo, SP – Brasil
Tel. (011) 3818-5363 – Fax 3818-5399
E-mails: fjblau@usp.br, tmshimiz@usp.br
marlymc@usp.br, roquejr@usp.br

Resumo
Há uma grande expectativa acerca das aplicações da Tecnologia da Informação (TI), que possibilitam
novas alternativas de estratégias de negócios e novas possibilidades para as organizações, como é o caso
do “e-business”. Contudo, há também um grande questionamento sobre os reais ganhos advindos dos
investimentos em TI. Um enfoque centrado unicamente na eficiência das aplicações de TI não permite
responder estas questões. Para avaliar os impactos da TI nas operações e estratégias das organizações,
é necessário que haja foco na sua eficácia, i.e., nos resultados advindos das aplicações da TI em relação
aos objetivos, metas e requisitos destas organizações. A eficácia deve ser mantida ao longo do tempo e,
para este fim, é fundamental o conceito de Alinhamento Estratégico entre a TI e o negócio. O presente
estudo apresenta uma análise comparativa dos diversos trabalhos que abordam o papel da TI nas
organizações. Com base numa revisão bibliográfica elabora-se um quadro teórico que procura elucidar os
principais pontos que transformam a TI numa real ferramenta de competitividade para as organizações.

Palavras-chave: Tecnologia da Informação, Organizações e Estratégia.
1. Introdução
conceito de Tecnologia da Informação é
mais abrangente do que os de processamen-
to de dados, sistemas de informação, engenharia
de software, informática ou o conjunto de
hardware e software, pois também envolve
aspectos humanos, administrativos e organiza-
cionais (KEEN, 1993).
Alguns autores, como ALTER (1992), fazem
OGESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001

161
distinção entre Tecnologia da Informação e
Sistemas de Informação, restringindo à primeira
expressão apenas os aspectos técnicos, enquanto
que à segunda corresponderiam as questões
relativas ao fluxo de trabalho, pessoas e
informações envolvidas. Outros autores, no
entanto, usam o termo tecnologia da informação
abrangendo ambos aspectos, como é a visão de
HENDERSON & VENKATRAMAN (1993).
Neste texto, adota-se o conceito mais amplo
de Tecnologia da Informação (TI), incluindo os
sistemas de informação, o uso de hardware e
software, telecomunicações, automação, recur-
sos multimídia, utilizados pelas organizações
para fornecer dados, informações e conhecimen-
to (LUFTMAN et al., 1993; WEIL, 1992).
Nos últimos anos, tem crescido a expectativa
e o questionamento acerca do papel da TI, tanto
nas publicações acadêmicas como naquelas
voltadas aos executivos e empresários e mesmo
naquelas voltadas ao público em geral. De um
lado, surgem dúvidas acerca dos resultados
oriundos dos investimentos em TI. Por outro, há
uma espécie de “encantamento” com as
aplicações de TI que viabilizam mecanismos da
chamada “economia globalizada”, em especial
os chamados e-commerce e e-business
(PORTER, 2001; DRUCKER, 2000; EVANS &
WURSTER, 1999; FRONTINI, 1999).
A TI evoluiu de uma orientação tradicional
de suporte administrativo para um papel
estratégico dentro da organização. A visão da TI
como arma estratégica competitiva tem sido
discutida e enfatizada, pois não só sustenta as
operações de negócio existentes, mas também
permite que se viabilizem novas estratégias
empresariais.
Apesar disso, segundo muitos autores (entre
eles HENDERSON & VENKATRAMAN,
1993) paira uma grande dúvida acerca da
existência de evidências de ganhos significativos
de produtividade devido à utilização de TI ao se
considerar o agregado global da economia. É o
que muitos chamam de “paradoxo da produtivi-
dade da TI” ou o “paradoxo dos computadores”
(LANDAUER e SOLOW apud WILLCOCKS &
LESTER, 1997; BRYNJOLFSSON, 1993;
STRASSMAN, 1990; GUROVITZ, 1997).
De acordo com HENDERSON &
VENKATRAMAN (1993), esta falta de
habilidade das empresas em obter retornos
consideráveis dos investimentos em TI se deve
(ainda que não totalmente) à falta de coordena-
ção e de alinhamento entre as estratégias de
negócio e de TI. Este ajuste entre as estratégias
de negócio, de TI e as estruturas internas da
empresa, considerando o seu posicionamento e
sua atuação no mercado, não é um evento isola-
do ou simples de ser obtido, mas um processo
dinâmico e contínuo ao longo do tempo.
Desta forma, pode-se afirmar que nenhuma
aplicação de TI, considerada isoladamente, por
mais sofisticada que seja, pode manter uma
vantagem competitiva. Esta só pode ser obtida
pela capacidade da empresa em explorar a TI de
forma contínua.
O uso eficaz da TI e a integração entre sua
estratégia e a estratégia do negócio vão além da
idéia de ferramenta de produtividade, sendo
muitas vezes fator crítico de sucesso. Hoje, o
caminho para este sucesso não está mais
relacionado somente com o hardware e o
software utilizados, ou ainda com metodologias
de desenvolvimento, mas com o alinhamento da
TI com a estratégia e as características da
empresa e de sua estrutura organizacional.
Nas palavras de ROCKART et al. (1996):
“In sum, the load on IT organizations is
heavier than ever before, and the management of
IT is more complex”.
Com base neste cenário, este texto propõe-se
a analisar os diversos trabalhos que tratam do
papel da TI nas organizações. Em outras
palavras, como a TI pode contribuir de maneira
eficaz para o sucesso ou para a maior competiti-
vidade das organizações (HENDERSON &
VENKATRAMAN, 1993; SETHI & KING,
1994; SPÍNOLA & PESSÔA, 1997). Destaque-
se que a lista de artigos analisados não pretende
ser exaustiva, mas apresentar um panorama
representativo de diversas visões acerca deste
tema. Com base neste levantamento, elabora-se Laurindo; Shimizu; Carvalho & Rabechini Jr – O Papel da Tecnologia da Informação (TI)

162
um quadro teórico que procura elucidar os
principais pontos que distinguem cada aborda-
gem, destacando-se ainda aqueles pontos que
permeiam todos os trabalhos.

1.1 Eficiência e Eficácia de Sistemas de
Informação
Os conceitos de eficiência e de eficácia são
muito úteis para a compreensão do papel da TI
nas organizações (LAURINDO, 1995 e
MAGGIOLINI, 1981).
De maneira geral, eficiência significa fazer
bem as coisas, enquanto que eficácia significa
fazer as coisas certas. A eficiência está associada
ao uso dos recursos, enquanto a eficácia está
associada com a satisfação de metas, objetivos e
requisitos. Eficiência está relacionada com
aspectos internos à atividade de TI e a adequada
utilização dos recursos, enquanto que a eficácia
confronta os resultados das aplicações de TI com
os resultados no negócio da empresa e os
possíveis impactos na sua operação e estrutura.
Ser eficaz em TI significa utilizá-la para
alavancar o negócio da empresa, tornando-a
mais competitiva (Figura 1).
2. Um Quadro Teórico para a Análise das
Abordagens sobre o Papel da TI nas
Organizações
e maneira geral, os diversos modelos anali-
sados que tratam do papel da TI nas
organizações podem ser classificados em quatro
grupos:
• Modelos de diagnóstico: fornecem instru-
mentos e critérios para que seja diagnosticado
o papel da TI nas organizações;
• Modelos prescritivos: são aqueles que
indicam padrões de benchmark a serem
seguidos ou que relatam as melhores práticas
relativas ao uso estratégico da TI;
• Modelos voltados para ações: indicam
procedimentos para o planejamento da TI e
para a seleção de aplicações de TI a serem
desenvolvidas de forma a trazer impactos
positivos para o desempenho da organização;
• Modelos integrativos: são aqueles que agregam
vários elementos das abordagens acima for-
mando uma estrutura mais ampla de análise.
A seguir, serão analisados artigos representa-
tivos de cada um destes modelos. Os artigos
foram selecionados segundo a facilidade de
D


APLICA ÇÃ O
DE
TECNOLOGIA
DA
INFORMAÇÃO
EMPRESA
REQUISITOS
(OBJETIVOS, METAS,ETC.)
EFICÁCIA
ÁREA TI
ENTRADAS SAÍDAS
(PROCEDIMENTOS, QUALIDADE)
EFICIÊNCIA

Figura 1 – Eficiência e Eficácia de um Sistema de Informação
(Adaptado de MAGGIOLINI, 1981) GESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001

163
operacionalização, sendo excluídos aqueles
cujos conceitos, embora relevantes para a análise
do papel da TI perante a estratégia do negócio, já
foram adequadamente explorados por outros
trabalhos.

3. Modelos de Diagnóstico do Papel da TI nas
Organizações
3.1 Estágios de Informatização das Empresas
ma das primeiras abordagens constituiu em
estabelecer um modelo que permitisse
mostrar a organização da TI e sua relação com o
negócio da empresa de acordo com uma abordagem
de estágios de crescimento e/ou de maturidade.
O modelo mais conhecido e difundido é o de
NOLAN (1979) que, após estudo do processo de
informatização nas empresas, propôs um
esquema de classificação baseado em quatro
estágios da evolução da informática. Posterior-
mente, o mesmo autor ampliou seu modelo para
seis estágios de informatização na empresa,
conforme a Figura 2.
O modelo permite visualizar a evolução de
características (processos de crescimento) entre
os seis estágios. Podemos citar, por exemplo, o
planejamento e controle da TI, no qual, nos
estágios iniciais, há um controle pouco rígido do
orçamento de TI (para facilitar a disseminação
de seu uso), o que vai mudando com a passagem
para os demais estágios, até que se passe a
planejar os dados e informações em termos de
recursos estratégicos.
Note-se que uma mesma empresa pode
apresentar diferenças entre os estágios de
informatização, dependendo da área de negócio
ou função analisados.

3.2 Análise da Centralização e Descentra-
lização da TI
BUCHANAN & LINOWES (1980a) desen-
volveram alguns trabalhos analisando a descen-
tralização da TI nas empresas. Segundo estes
autores, há três razões que levam à descentrali-
zação da TI:
− Pressões por diferenciação: heterogeneidade
de tarefas e funções ou distribuição geográfi-
ca que levem às unidades administrativas a
terem diferenças em metas, perspectivas de
tempo e estrutura.
U

ESTÁGIOS

PROCESSO
DE CRESCIMENTO
ESTÁGIO 1
INICIAÇÃO
ESTÁGIO 2
CONTÁGIO
ESTÁGIO 3
CONTROLE
ESTÁGIO 4
INTEGRAÇÃO
ESTÁGIO 5
ADMINIS-
TRAÇÃO
ESTÁGIO 6
MATURIDADE
“PORTFOLIO” DE
APLICAÇÕES
MECANIZAÇÃO

REDUÇÃO DE
CUSTOS
PROLIFERAÇÃOCONSOLIDAÇÃO SISTEMAS
GERENCIAIS
CONVERSÃO
APLICAÇÕES
PARA APLICA-
ÇÕES DE BANCO
DE DADOS
INTEGRAÇÃO
APLICAÇÕES
ESPELHANDO
FLUXO DE
INFORMAÇÕES
ORGANIZAÇÃO
DAS FUNÇÕES DA
INFORMÁTICA
APRENDIZADO
TECNOLÓGICO
REORIENTAÇÃO
FUNCIONAL
ATENDIMENTO
À MÉDIA
GERÊNCIA
ESTRATIFICA-
ÇÃO E
ADAPTAÇÃO
ADMINISTRADOR
DE DADOS
GERÊNCIA DE
RECURSOS DE
DADOS
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA
INFORMÁTICA
ORÇAMENTO
FLEXÍVEL
ORÇAMENTO
MUITO FLEXÍVEL
PLANEJAMENTO
E CONTROLES
FORMALIZADOS
SISTEMAS DE
PLANEJAMENTO
E CONTROLE
“SOB MEDIDA”
COMPARTILHA-
MENTO DE DADOS
E DE SISTEMAS
COMUNS
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE
RECURSOS DE
DADOS
PAPEL DOS
USUÁRIOS
“POR FORA DO
JOGO”
ENTUSIASMO
SUPERFICIAL
FORÇADO A
SER
RESPONSÁVEL
APRENDENDO A
SER
RESPONSÁVEL
EFETIVAMENTE
RESPONSÁVEL
ACEITAÇÃO DA
RESPONSABILI-
DADE CONJUNTA
ENTRE USUÁRIOS
E INFORMÁTICA
Figura 2 – Estágios de Evolução da Informática, segundo Nolan
(Adaptado de NOLAN, 1979 e de FERNANDES & KUGLER, 1990) Laurindo; Shimizu; Carvalho & Rabechini Jr – O Papel da Tecnologia da Informação (TI)

164
− Desejo de controle direto: necessidade de
controlar sistemas que são críticos para sua
operação ou quando há o desejo de controlar
a prioridade no desenvolvimento.
− Ligação do suporte à Informática ao poder:
quando o controle das informações é um dos
fatores para obtenção do poder ou a TI é um
veículo para implementar mudanças estru-
turais.
Para analisar o grau de descentralização da
TI adequado a uma empresa, BUCHANAN &
LINOWES (1980b) propuseram ferramentas
para análise e planejamento, que consideram
tanto os recursos técnicos como administrativos
em quatro grupos de atividades: operação da
execução, desenvolvimento da execução,
operação do controle e desenvolvimento do
controle (Tabela 1).

3.3 “Grid Estratégico”: Impacto Estratégico
de Aplicações de TI
O Grid Estratégico de MCFARLAN (1984)
permite visualizar como a TI está relacionada à
estratégia e à operação do negócio da empresa.
Este modelo analisa o impacto de aplicações de
TI presentes e futuras no negócio, definindo
quatro “quadrantes” (Figura 3), cada um
representando uma situação para a empresa:
“Suporte”, “Fábrica”, “Transição” e “Estratégico”
(ver também FERNANDES & KUGLER, 1990;
MENDES, 1987).
“Suporte”: a TI tem pequena influência nas
estratégias atual e futura da empresa. Não há
necessidade de posicionamento de destaque da
área de TI na hierarquia da empresa. Usualmente
é o que acontece em uma manufatura tradicional.
“Fábrica”: as aplicações de TI existentes
contribuem decisivamente para o sucesso da
empresa, mas não estão previstas novas
aplicações que tenham impacto estratégico. A
área de TI deve estar posicionada em alto nível
hierárquico. O exemplo clássico é o caso das
companhias aéreas, que dependem de seus siste-
mas de reservas de passagens, mas novos desen-
volvimentos apenas atualizam estas aplicações.
“Transição”: a TI passa de uma situação mais
discreta (quadrante “suporte”) para uma de
maior destaque na estratégia da empresa. A área
de TI tende para uma posição de maior impor-
tância na hierarquia da empresa. O exemplo
usualmente citado na bibliografia é a editoração
eletrônica. Hoje, o e-commerce apresenta o
mesmo perfil, pois de um papel de suporte na
operação de uma empresa comercial, passa a ser
agente transformador do negócio.
Tabela 1 – Resumo da análise do grau de descentralização
EXECUÇÃO – OPERAÇÃO CONTROLE – OPERAÇÃO
• Telecomunicações
• Manutenção de sistemas aplicativos
• Operação de hardware
• Programação de sistemas
• Provimento de segurança
• Programação de tarefas
• Padronização de tarefas
• Orçamento
• Estabelecimento de prioridades
• Acesso a dados
• Planejamento de pessoal
• Avaliação de produtos
EXECUÇÃO – DESENVOLVIMENTO CONTROLE – DESENVOLVIMENTO
• Documentação de sistemas
• Programação de aplicações
• Administração de banco de dados
• Treinamento do usuário
• Análise de sistemas
• Padronização de tarefas
• Programação de tarefas
• Planejamento de pessoal
• Orçamento
• Provimento de segurança
• Avaliação de produtos
• Acesso a dados
• Estabelecimento de prioridades
(Adaptado de BUCHANAN & LINOWES, 1980b) GESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001

165
“Estratégico”: a TI tem grande influência na
estratégia geral da empresa. Tanto as aplicações
atuais como as futuras são estratégicas, afetando
o negócio da empresa. Neste caso, é importante
que a TI esteja posicionada em alto nível de sua
estrutura hierárquica. Nos bancos, por exemplo,
a TI apresenta este papel estratégico.

3.4 Matriz de Intensidade de Informação
PORTER & MILLAR (1985) discutiram o
problema destacando o “quanto” de informação
estava contido no processo e no produto, usando
para isto a “matriz de intensidade da informa-
ção” (Figura 4). Em empresas cujos produtos e
processos contém muita informação, os sistemas
de informação vão ter grande importância.
Exemplo: bancos.
No artigo original de PORTER & MILLAR,
não havia indicação de exemplo para o quadran-
te “alta informação contida no produto” e “baixa
de intensidade da informação no processo”,
posição que é corroborada por DOYLE (1991).
Contudo, para WARD (1988), este seria o caso
de empresas de educação e de advocacia; para
DUHAN et. al. (2001), empresas de consultoria
também estariam neste mesmo enquadramento.

3.5 “Casos Clássicos” de Sistemas de
Informação Considerados Estratégicos
EARDLEY et al. (1996) desenvolveram um
estudo no qual analisam oito casos “clássicos”
de sistemas estratégicos, cujo histórico de desen-
volvimento, implantação e operação estivessem
suficientemente documentados. Para a verifica-
ção de que maneira os sistemas poderiam ser
chamados de estratégicos, os autores buscaram
eventuais conexões entre os sistemas e a estru-
tura das forças competitivas de PORTER (1996),
conforme a Tabela 2.
Além de mostrarem que o modelo competiti-
vo de PORTER (1996) pode auxiliar na iden-
tificação do impacto estratégico de aplicações de
TI, as conclusões mais significativas foram que
não se encontraram evidências de que o impacto
IMPACTO FUTURO
BAIXO ALTO
ALTO
IMPACTO
“FÁBRICA”
Ex.: companhias aéreas
ESTRATÉGICO
Ex.: bancos, seguradoras
PRESENTE
BAIXO
SUPORTE
Ex.: indústrias
TRANSIÇÃO
Ex.: editoras, e-commerce
Figura 3 – “Grid Estratégico”: impacto estratégico de aplicações de TI
(Adaptado de MCFARLAN, 1984)

INFORMAÇÃO CONTIDA NO PRODUTO
BAIXA ALTA
ALTA
INTENSIDADE DA
INFORMAÇÃO NA
REFINARIA
DE PETRÓLEO
BANCOS, JORNAIS,
COMPANHIAS AÉREAS
CADEIA DE VALOR
(PROCESSO)
BAIXA
CIMENTO
Figura 4 – Matriz de intensidade da informação
(Adaptado de PORTER & MILLAR, 1985) Laurindo; Shimizu; Carvalho & Rabechini Jr – O Papel da Tecnologia da Informação (TI)

166
estratégico destes sistemas tivesse sido
planejado e que vários destes sistemas não
passariam pelo crivo de uma análise financeira.
Complementando este estudo, AVISON et al.
(1998) propuseram um modelo de visualização
dos impactos estratégicos provenientes de
aplicações de TI, decorrentes da visão da
estratégia futura da empresa.

3.6 Relação entre Investimentos em TI e
Desempenho Organizacional
O estudo efetuado por BYRD & MARSHALL
(1997) buscou aprofundar o trabalho de
MAHMOOD (1993) acerca do relacionamento
entre investimentos da TI e desempenho da
empresa. A pesquisa baseou-se em dados de 350
empresas por um período de quatro anos,
tentando com isso abranger um período de
tempo no qual se pudesse notar os efeitos das
aplicações de TI, cujo retorno de investimentos
muitas vezes têm um tempo de maturação maior
do que um ano. Para efetuar este estudo, foi feita
análise do relacionamento entre variáveis de
investimentos em TI e indicadores tradicionais
de desempenho de empresas.
Algumas das principais conclusões e dos
questionamentos resultantes deste estudo:
• O dispêndio na totalidade do pessoal de staff
mostrou relacionamento negativo com os
resultados da empresa, pois se prioriza qua-
dros de funcionários numerosos em detrimen-
to de pessoal melhor qualificado.
• Há necessidade de abordagem híbrida: quali-
tativa e quantitativa. Os estudos qualitativos
focam casos de sucessos, mas muito seria
aprendido estudando-se os casos de fracasso
de implantação de aplicações de TI. Por outro
lado, seria interessante estudar quanto que os
estudos quantitativos não captam “o contexto
organizacional”, ou seja, não permitem com-
preender o contexto que se dá a aplicação.
Tabela 2 – Relação entre as forças competitivas de Porter e oito casos “clássicos” de sistemas de
informação considerados estratégicos
FORÇAS COMPETITIVAS (PORTER)
EMPRESA SISTEMA
COMPETIÇÃO
ENTRE RIVAIS
MOBILIDADE
DE CONSUMI-
DORES
PODER DE
BARGANHA
DE FORNECE-
DORES
PRODUTOS/
SERVIÇOS
SUBSTITUTOS
NOVAS
ENTRADAS NO
MERCADO
AMERICAN
AIRLINES
SABRE
MUDANÇA DE
BASE
INCENTIVO
VALOR
ADICIONADO

UNITED
AIRLINES
APOLLO
CUSTOS DE
MUDANÇA

AMERICAN
HOSPITAL
ASAP
MUDANÇA DE
BASE
CUSTOS DE
MUDANÇA

ERGUIMENTO
DE BARREIRAS
FEDERAL
EXPRESS
COSMOS
MUDANÇA DE
BASE

VALOR
ADICIONADO
DEMOLIÇÃO
DE BARREIRAS
McKESSON ECONOMOST
MUDANÇA DE
BASE
CUSTOS DE
MUDANÇA

CITICORP GTN
CUSTOS DE
MUDANÇA

MERRIL LYNCH CMA
MUDANÇA DE
BASE
AMPLITUDE
DE SERVIÇOS
ERGUIMENTO
DE BARREIRAS
PHILADELPHIA
NATIONAL BANK
MAC
MUDANÇA DE
BASE

DEMOLIÇÃO
DE BARREIRAS
(Adaptado de EARDLEY et al., 1996) GESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001

167
• A importância de taxonomias e tipologias da
estratégia, negócio, estrutura, cultura da
empresa e da TI.
Principal conclusão que os autores destacam,
após discutirem os aspectos acima, é que a
pergunta “aumento de investimentos em TI
levam a um maior desempenho organizacio-
nal?” não é adequada, pois há necessidade de
uma análise mais abrangente para concluir sobre
os resultados das aplicações de TI.

3.7 O Modelo do Alinhamento Estratégico
HENDERSON & VENKATRAMAN (1993)
propuseram um modelo que destaca e analisa a
importância estratégica do papel desempenhado
pela TI dentro das empresas. O modelo proposto
baseia-se em fatores internos e externos à empre-
sa. É feita analise do impacto da TI nos negócios
da empresa, como estes afetam a organização e a
estratégia de TI e também quais as disponibili-
dades no mercado em termos de novas tecnolo-
gias. A proposta apresentada é denominada de
“Modelo do Alinhamento Estratégico”.
HENDERSON & VENKATRAMAN pro-
põem que, além da amplamente reconhecida
necessidade de ajuste entre a estratégia da
empresa e sua estrutura interna, também deve,
analogamente, haver ajuste entre a estratégia
externa de TI (posicionamento no mercado de
TI) e a estrutura interna de Sistemas de
Informação (sua organização e administração).
Portanto, segundo este modelo, para planejar
a TI, devem ser considerados fatores externos
(estratégia) e internos (infra-estrutura), quais
sejam: estratégia de negócio; estratégia de TI;
infra-estrutura organizacional e processos e
infra-estrutura de sistemas de informação e
processos.
Outra premissa do Modelo do Alinhamento
Estratégico é que uma administração eficaz da
TI requer um balanceamento entre as decisões
em todos os quatro fatores listados acima. O
modelo destaca dois tipos de integração entre os
domínios do negócio e de TI, quais sejam: o
estratégico e o operacional.
Este modelo traz como novidade o fato de
considerar que a estratégia de TI pode mudar a
estratégia de negócios da empresa, já que usual-
mente esta última é considerada como ponto de
partida para o planejamento de TI. Este planeja-
mento deve ser um processo contínuo, pois os
fatores externos apresentam-se em constante
mutação. Se a empresa não estiver acompanhando
estas mudanças, pode ser seriamente prejudicada
na acirrada competição pelo mercado. Isto é
particularmente verdadeiro quando uma nova
tecnologia passa a ser adotada por quase todas
empresas de um ramo de atividades, de tal
maneira que deixa de ser fator de vantagem
competitiva para quem a detém, para ser fator de
desvantagem para quem não a utiliza.
HENDERSON & VENKATRAMAN (1993)
e LUFTMAN et al. (1993) apontaram quatro
principais perspectivas de alinhamento estratégi-
co, tendo como ponto de partida ou a estratégia
de negócio ou a estratégia de TI como impulsio-
nadora deste processo, a saber:
1 – Execução de estratégia
Estratégia
do Negócio
→
Estrutura
do Negócio
→
Estrutura
de TI
Esta é a perspectiva mais difundida e melhor
compreendida, uma vez que corresponde ao
modelo clássico de visão hierárquica de admi-
nistração estratégica.
2 – Transformação tecnológica
Estratégia
do Negócio
→
Estratégia
de TI
→
Estrutura
de TI
Nesta perspectiva, nota-se que a estrutura de
TI não é restringida pela estrutura de organiza-
ção de negócios.
3 – Potencial competitivo
Estratégia
de TI
→
Estratégia
do Negócio
→
Estrutura
do Negócio
A escolha da estratégia de negócios decorre
de uma nova estratégia de TI adotada. Laurindo; Shimizu; Carvalho & Rabechini Jr – O Papel da Tecnologia da Informação (TI)

168
4 – Nível de Serviço
Estratégia
de TI
→
Estrutura
de TI
→
Estrutura
do Negócio
Esta perspectiva visa a um atendimento ao
cliente “classe mundial” em serviços de Siste-
mas de Informação.
A Tabela 3 resume as características destas
quatro perspectivas.

3.8 Outros Modelos para Diagnóstico do
Papel da TI nas Organizações
Além dos estudos apresentados acima, há
diversos outros que fornecem contribuições
interessantes à compreensão do papel da TI em
relação ao negócio e à estratégia das organiza-
ções. Não obstante, estes trabalhos não serão
expostos no mesmo nível de detalhe que nos
itens anteriores, pois são similares aos conceitos
já apresentados, apresentando uma maior
dificuldade de operacionalização. Entre eles,
pode-se citar:
• DONOVAN (1988) propôs um modelo de
análise da descentralização ou centralização da
TI nas empresas, no qual são levados em conta
três fatores e como eles estão distribuídos (de
forma centralizada ou descentralizada) nestas
empresas: desenvolvimento de sistemas,
equipamentos, tomada de decisões (de como
e quais sistemas desenvolver).
• SETHI & KING (1994) desenvolveram um
modelo para medir a vantagem competitiva
oriunda de aplicações de TI.
• EARL & FEENY (1994) discutem como os
executivos de TI (CIO) devem agir para
agregar valor ao negócio e serem eficazes.
• EVANS & WURSTER (1997) analisam o
impacto na estratégia de negócios da empresa
de novas aplicações de TI (notadamente o
e-business e e-commerce), implicando muitas
vezes em uma radical mudança nos parâme-
tros de competição.
• CHOE et al. (1998) estudam os fatores
(internos, externos e relacionados a TI) que
influenciam aplicações estratégicas de TI.
• SMITHSON & HIRSCHEIM (1998) apre-
sentaram um estudo sobre a evolução ao
longo do tempo das idéias aplicadas na
avaliação da TI, bem como criaram uma
classificação (já descrita acima) acerca dos
modelos já apresentados.
• GRAEML (1998), embora analisando o
processo de avaliação da TI de maneira geral,
dá ênfase a questões financeiras: a idéia do
que o nível de investimentos em TI está
associado ao desempenho da empresa e a
Tabela 3 – Características das Perspectivas de Alinhamento Estratégico
PERSPECTIVA IMPULSIONADORA
PAPEL DA ALTA
DIREÇÃO DA
EMPRESA
PAPEL DA
DIREÇÃO DE TI
CRITÉRIO DE
DESEMPENHO
1
EXECUÇÃO DA
ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIOS
FORMULADOR DE
ESTRATÉGIAS
IMPLANTADOR DE
ESTRATÉGIAS
CUSTOS/CENTROS
DE SERVIÇO
2
TRANSFORMAÇÃO
TECNOLÓGICA
ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIOS
FORNECEDOR DE
VISÃO DE
TECNOLOGIA
ARQUITETO DE
TECNOLOGIA
LIDERANÇA
TECNOLÓGICA
3
POTENCIAL
COMPETITIVO
ESTRATÉGIA DE TI
VISIONÁRIO DE
NEGÓCIOS
CATALISADOR
LIDERANÇA DE
NEGÓCIOS
4
NÍVEL DE
SERVIÇO
ESTRATÉGIA DE TI PRIORIZADOR
LIDERANÇA
EXECUTIVA
SATISFAÇÃO DO
CLIENTE
(Adaptado de HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993) GESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001

169
forma como as empresas consideram os
dispêndios em TI, se como investimentos ou
como despesas.
• GALLIERS & BAETS (1998) propuseram
um modelo para análise da TI e das mudan-
ças organizacionais chamado “círculo de
forças”, que considera quatro fatores: tecno-
logia da informação, estratégia corporativa,
comportamento organizacional e psicologia
cognitiva.
• LI & YE (1999), em seu estudo, relacionaram
os investimentos em TI com a estratégia da
empresa, o “espírito” de inovação e a
“distância” na estrutura hierárquica entre o
executivo de TI e o principal executivo da
empresa.
• ANGHERN (1997), VENKATRAMAN &
HENDERSON (1998), WILLCOCKS et al.
(1998), EVANS & WURSTER (1999) pro-
puseram diferentes formas de serem analisa-
das estratégias especificamente voltadas ao
e-business e e-commerce.

4. Modelos Prescritivos para o Papel da TI
nas Organizações
4.1 Anos 90: a “Década da Informação”
MCFARLAN (1990) apresentou um panora-
ma no qual faz uma análise dos rumos que a TI
estaria tomando, listando características dos
sistemas estratégicos, as razões para os fracassos
em sistemas de informação, além de sugerir
caminhos para a gestão da TI.
As tendências para o uso da TI que se vis-
lumbravam no início dos anos 90 levaram à
proposição de passos para ação, de forma a
desfrutar de todo o potencial da TI:
1. Sistemas de informação estratégicos devem
ser criação conjunta da direção do negócio e
da direção da TI.
2. Criação de um comitê consultivo externo
reportando ao mais alto executivo da empresa
(“CEO”), facilitando o benchmarking.
3. Projetos pilotos para entender a potencialida-
de de novas tecnologias.
4. Treinamento (education) da administração,
em todos seus níveis, visando a uma melhor
compreensão do papel que a TI pode desem-
penhar na empresa.
5. A TI deve ser dirigida pelos mais altos níveis
hierárquicos da empresa.
6. Planejamento pragmático, resolvendo os
problemas do presente, embora com uma
visão da direção a ser seguida no futuro.
7. Arquitetura de sistemas adequada e claramen-
te definida.
8. Organização da TI capaz de evoluir.

4.2 Fatores Inibidores e Fatores Viabilizadores
do Alinhamento Estratégico
LUFTMAN (1996), discutindo a aplicação do
Modelo do Alinhamento Estratégico, apresentou
lista de fatores que favorecem (ou viabilizam) o
alinhamento e fatores que inibem o alinhamento.
Estas listas resultaram de um levantamento que
o autor desenvolveu junto a executivos, acerca
de existência de alinhamento estratégico nas
empresas.
Segundo o autor, para a obtenção do alinha-
mento estratégico, deve ser formado um grupo
pelos principais executivos do negócio e da TI,
que conheçam bem o negócio da empresa, que
deve discutir e definir os principais problemas e
oportunidades. Em seguida, faz-se um plano
visando diminuir as diferenças entre a situação
atual e a futura (desejada), resultando em:
• maior cumprimento das estratégias de
negócio e de TI;
• identificação e priorização de oportunidades
para “alavancar” o negócio através da TI;
• equipe com boa experiência de aprendizado
em relação ao negócio e seu futuro;
• a organização com um canal para comunicar
e compreender o papel e o valor da TI.

4.3 Benchmarking para Verificação de
Alinhamento Estratégico
As melhores práticas relativas ao alinhamento
estratégico da TI podem ser verificadas através Laurindo; Shimizu; Carvalho & Rabechini Jr – O Papel da Tecnologia da Informação (TI)

170
de benchmarking resultante de um levantamento
efetuado em grandes empresas (PRAIRIE,
1996). Os pontos críticos para mudanças na TI
que levem a uma alavancagem dos negócios
estão resumidos abaixo:
• Estratégia definida;
• Desenvolvimento de medidas centradas nos
clientes;
• Destaque de pontos para mudança;
• Ajuste de processos e habilidades de TI aos
objetivos do negócio e inserção dos objetivos
do negócio nos processos e habilidades de TI;
• TI é assunto de todos.

4.4 Imperativos para a Organização da TI
Um estudo em aproximadamente cinqüenta
empresas e entre executivos de grandes
empresas da Europa, Japão e Estados Unidos,
acerca das práticas organizacionais da TI
forneceu uma visão dos requisitos para a orga-
nização da TI nas empresas (ROCKART et al.,
1996). Os principais pontos encontrados nestes
estudos indicam, segundo os autores, onde as
empresas devem se concentrar na busca de
“excelência” para obter um melhor desempenho
da organização da TI. A estes pontos os autores
denominaram de “imperativos” para a organiza-
ção da TI, que seriam os seguintes:
1. Obter Alinhamento Estratégico de “duas
mãos” (entre TI e o negócio).
2. Desenvolver relacionamentos eficazes entre
TI e gerência de linha.
3. Entregar (Delivery) e implantar novos sistemas.
4. Construir e Administrar infra-estrutura.
5. Re-capacitar (Reskill) a Organização de TI.
6. Administrar parcerias com fornecedores
(Vendors).
7. Desenvolver alto desempenho.
8. Reprojetar e Administrar uma organização de
TI “federativa”.
Destaque-se que ROCKART (1979), que será
detalhado a seguir, apresentou um método para
uma análise singular dos fatores críticos de
sucesso na situação específica de uma empresa,
enquanto que, os imperativos são uma síntese
das melhores práticas de gestão da TI em
empresas.

5. Modelos Voltados à Ação sobre o Papel da TI
5.1 Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
ROCKART (1979) propôs uma nova aborda-
gem para serem concebidos os sistemas de
informação gerenciais, baseada na definição
pelos próprios gerentes sobre suas necessidades
de informação. O foco da abordagem proposta
está nos “Fatores Críticos de Sucesso” (FCS),
que seriam, para este autor, “o número limitado
de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios,
asseguram o desempenho competitivo bem
sucedido para a organização.” De acordo com
TORRES (1989), embora a concepção original
do método dos FCS esteja voltada ao principal
executivo da empresa, eles também podem ser
muito úteis aos diversos níveis gerenciais, nas
diferentes funções ou áreas da empresa.
Basicamente, os passos do método dos FCS
são os seguintes:
1 – Análise do ramo de atuação da empresa
ou da natureza de atuação da área;
2 – Identificação dos Fatores Críticos de
Sucesso;
3 – Definição de medidas (quantitativas ou
qualitativas) dos FCS;
4 – Definição de sistemas de informação
para controle destas medidas.
Embora não seja uma metodologia completa,
pois deixa lacunas quanto aos sistemas de
informação transacionais, há concordância em
que é muito útil para a elaboração de sistemas de
informação gerenciais. Permite que sejam
vislumbrados meios e alternativas para melhorar
funções ou áreas de importância crucial para a
empresa e deixa mais clara a ligação dos
sistemas de informação ao negócio da empresa.
Finalmente, é um modelo voltado para a ação,
pois permite que a empresa tome decisões
práticas com base em sua utilização.
Uma proposta que guarda similaridade com o
modelo dos FCS de ROCKART foi elaborada GESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001

171
por BROADBENT & WEIL (1997), que
propuseram um modelo que denominaram de
“Gestão por Princípios ou Máximas” (Manage-
ment by Maxim), pelo qual são analisados e
definidos os grandes princípios que devem
nortear o negócio e a TI em cada empresa. Com
isto, seria possível definir a infra-estrutura e os
serviços de TI que combinasse com o posicio-
namento competitivo e estratégico da empresa.

5.2 Gestão da Competitividade através dos
Ativos de TI
ROSS et al. (1996) discutiram como a em-
presa pode manter uma maior competitividade
no longo prazo com base na gestão contínua de
três “ativos” de TI: (i) staff de TI; (ii) base
tecnológica reutilizável e (iii) parceria entre a
administração da TI e a do negócio.
O staff de TI representa o ativo em recursos
humanos de alto desempenho; a base tecnológica
reutilizável representa o ativo em tecnologia
(bancos de dados e plataformas compartilhadas)
e, finalmente, a parceria entre a administração da
TI e a do negócio implica no compartilhamento
de riscos e de responsabilidades entre TI e o
negócio. Estes ativos de TI trazem impactos nos
processos de TI, que seriam os seguintes:
planejamento de TI, “entrega” (delivery) e
operações e suporte.
Estes processos, sendo rápidos, alinhados e
eficazes em relação a custos, interagem entre si e
com os ativos, trazendo uma vantagem competi-
tiva sustentável. A análise contínua da situação
dos ativos em relação ao ambiente e ao momento
em que a empresa vive indica diferentes
possibilidades de estratégia para a TI, conforme
a Figura 5. Importante destacar que cada vez
mais as empresas usam os mesmos “pacotes”,
contratam os mesmos grandes fornecedores e
contratam serviços similares. Conseqüentemen-
te, uma maior competitividade não viria de
aplicações específicas, facilmente imitáveis, mas
da alavancagem de uma boa gestão dos ativos de
TI, mais difícil de ser copiada.

5.3 Balanced Scorecard
Embora o Balanced Scorecard, desenvolvido
por KAPLAN & NORTON (1992), não seja um
método especialmente focado para o planeja-
mento de TI, tem implicações diretas na
definição de sistemas de informação com
potencial de impacto estratégico. WILLCOCKS
& LESTER (1997), entre outros, sugerem o uso
do Balanced Scorecard no planejamento
estratégico da TI, em especial na fase de
“desenvolvimento e implantação”.
O Balanced Scorecard é um método para
medir e dirigir ações da empresa de acordo com
a sua estratégia; de certa forma, é uma extensão
(mais sistemática) da idéia dos FCS de
ROCKART (1979). O método usa quatro
conjuntos interligados de medidas, cada qual
focando uma perspectiva: financeira, do cliente,
de inovação e de aprendizado, interna de

AMBIENTE COMPETITIVO
ESTADO DOS ATIVOS AMEAÇA IMINENTE SEM AMEAÇA IMINENTE
FRACO
AFUNDANDO
“Tirar água do barco”
Mudança rápida, arriscada
À DERIVA
“Traçar um curso”
Construção de relacionamento
FORTE
APRUMANDO
“Ajustar as velas”
Resposta focalizada
CRUZEIRO
“Toda velocidade adiante”
Aprendizado adaptativo
Figura 5 – Grid de avaliação dos ativos de TI
(Adaptado de ROSS et al., 1996) Laurindo; Shimizu; Carvalho & Rabechini Jr – O Papel da Tecnologia da Informação (TI)

172
negócio. Cada uma destas perspectivas tem seu
próprio conjunto de metas e de medidas.

5.4 A “Escada” de Avaliação de Benefícios
Analisando as inúmeras classificações de
organizações e suas aplicações de TI, FARBEY
et al. (1995) concluíram que há limitações
quanto sua aplicabilidade para identificar o
melhor método de avaliação. Para tentar resolver
esta situação, propuseram um novo modelo,
voltado para a avaliação e para a ação, e que
apresenta uma classificação das aplicações de
TI, dispostas em diversos “degraus”, que
denominaram “a ‘Escada’ de Avaliação de
Benefícios” (Benefits Evaluation Ladder). Na
medida em que se “sobe a escada”, aumenta a
extensão dos benefícios potenciais (e portanto, a
eficácia), mas também a complexidade, os
riscos, a incerteza, além de dificultar a “venda”
da idéia às pessoas com poder de decisão no
projeto (stakeholders). Os autores identificam
oito tipos de aplicações de TI (degraus):
1. Mudanças Obrigatórias
2. Automação
3. Sistemas de Valor Adicionado Direto
4. Sistemas de Informações Gerenciais
(Management Information Systems – MIS) e
Sistemas de Apoio à Decisão (Decision
Support Systems – DSS)
5. Infra-Estrutura
6. Sistemas Interorganizacionais
7. Sistemas Estratégicos
8. Transformação do Negócio
Para cada um dos oito tipos de aplicações,
que correspondem aos degraus de “escada de
benefícios”, há a indicação de quais seriam os
fatores a serem considerados para avaliar a TI,
que podem ser mais objetivos (nos degraus mais
baixos) ou mais subjetivos (na medida em que se
sobe a escada). Os autores sugerem um leque de
ações balizadoras da avaliação e do desenvolvi-
mento das aplicações para cada degrau. Por
exemplo, no degrau “Mudanças Obrigatórias”
sugere-se a adoção de critérios clássicos de
contabilidade de custos e de medida de trabalho
para cada uma das alternativas para implantação
da aplicação de TI em questão.

6. Modelos Integrativos do Papel da TI nas
Organizações
lém dos três grupos de modelos citados, há
modelos que integram outros modelos,
dentro de uma estrutura geral, criando uma
forma mais abrangente de analisar o papel da TI
nas organizações. Um trabalho pioneiro com esta
abordagem foi desenvolvido por EARL (1989),
que propôs uma estrutura (framework) de
análise do papel estratégico da TI composta por
outras estruturas, que o autor classifica em três
grupos: “conhecimento” (awareness), oportuni-
dade (opportunity) e posicionamento (positio-
ning). Neste contexto, foram selecionados dois
modelos que exprimem bem o conceito da
classificação “modelo integrativo”, que serão
apresentados a seguir.

6.1 Modelo para Análise da TI
Diante destas considerações, foi proposto um
modelo para uma análise dos impactos organiza-
cionais e estratégicos da TI nas empresas. O
modelo para análise da TI (LAURINDO, 1995;
LAURINDO, 2000) está baseado em dois grupos
de fatores: fatores relacionados à estrutura da
empresa e fatores referentes à organização da TI
propriamente dita. Compõe-se de dez passos,
nos quais são utilizados, de forma integrada e
complementar, diversos outros modelos de
análise da TI. Cada passo contribui para a
análise dos passos subseqüentes e a seqüência
destes passos exprime uma visão crescente do
conhecimento de aspectos da estratégia e da
operação da empresa e da possível contribuição
da TI ao negócio, bem como uma visão de como
a área e a função TI estão organizadas para
fornecer estas contribuições.
Passos referentes à análise dos fatores estru-
turais da empresa:
I. Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
(ROCKART, 1979; TORRES, 1989);
AGESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001

173
II. Grid Estratégico (MCFARLAN, 1984) e
Matriz de intensidade da Informação
(MILLAR & PORTER, 1985);
III. Verificação da perspectiva adotada do
modelo do Alinhamento Estratégico
(HENDERSON & VENKATRAMAN,
1993);
IV. Análise sobre a existência de razões para
descentralização na empresa (BUCHANAN
& LINOWES, 1980a).
Passos referentes a análise dos fatores refe-
rentes à organização da TI:
V. Avaliação do grau de descentralização
(BUCHANAN & LINOWES, 1980a,
1980b);
VI. Verificação do estágio de informatização
(NOLAN, 1979);
VII. Verificação do estágio de descentralização
(DONOVAN, 1988);
VIII. Configuração da função e operação da TI
(GRAJEW & OLIVEIRA, 1987);
IX. Nível de participação dos usuários (DIAS,
1985);
X. Análise da organização da área de TI.
Ao término destes passos da análise, tem-se
uma visão das características da empresa e suas
estratégias e qual a posição da TI diante desta
visão e de como a TI está estruturada para
atender ao seu papel dentro da organização.

6.2 Modelo de Avaliação de TI Segundo um
Ciclo de Vida
Este modelo originou-se de estudo acerca da
produtividade e da avaliação da TI, discutindo as
razões tanto para a existência como para a
negação do “paradoxo da produtividade” da TI
(WILLCOCKS & LESTER, 1997). Segundo
estes autores, um processo de avaliação da TI
deve conter medidas que envolvam aspectos
técnicos e de negócio, de maneira integrada.
Deve também deve integrar estas medidas ao
longo do tempo, auxiliando nas decisões acerca
das aplicações de TI a serem desenvolvidas,
abandonadas ou melhoradas. Finalmente, a
avaliação deve ser tratada como um processo,
envolvendo todos interessados, monitorando o
uso da TI e proporcionando uma melhor
compreensão e maior alcance de suas aplicações.
Para atender aos aspectos acima explanados,
WILLCOCKS & LESTER propuseram uma
abordagem de avaliação que foi denominada de
“abordagem de ciclo de vida dos sistemas”, que
envolve sete pontos:
1. Alinhamento estratégico e priorização;
2. Identificação dos benefícios e respectivas
técnicas de avaliação;
3. Desenvolvimento de medidas (métricas)
baseadas em critérios financeiros, de servi-
ços, disponibilização (delivery), aprendizado
e técnicos;
4. Associar estas medidas a medidas (métricas)
necessárias às fases de desenvolvimento,
implantação e pós-implantação;
5. Assegurar-se que cada conjunto de métricas
flua do nível estratégico para o operacional;
6. Estabelecer responsabilidades por estas mé-
tricas e rever os resultados periodicamente;
7. Periodicamente reavaliar o portfolio existente,
relacionando-o com a direção do negócio e
com objetivos de desempenho.
Visando à operacionalização destes concei-
tos, WILLCOCKS & LESTER (1997) propuse-
ram que o processo de avaliação seguindo um
ciclo de vida fosse composto de seis fases, sendo
que em cada uma destas fases, diversos modelos
podem ser utilizados. Para cada etapa incluem-se
alguns dos modelos sugeridos ou passíveis de
utilização:
I. Alinhamento: MCFARLAN (1984), MILLAR
& PORTER (1985), EARL (1989),
HENDERSON & VENKATRAMAN (1993);
II. Priorização: FARBEY et al. (1995);
III. Viabilidade: FARBEY et al. (1995),
STRASSMAN (1990);
IV. Desenvolvimento e Implantação: KAPLAN
& NORTON (1992);
V. Pós-implantação: KUMAR (1990);
VI. Operação: STRASSMAN (1990).
A Tabela 4 traz uma síntese do quadro teórico
esboçado neste artigo, destacando as principais
características de cada modelo apresentado. Laurindo; Shimizu; Carvalho & Rabechini Jr – O Papel da Tecnologia da Informação (TI)

174
7. Conclusões
levantamento das diversas formas de
analisar o papel da TI dentro das organiza-
ções aponta para a crescente complexidade do
tema, que acompanha o aumento das oportuni-
dades estratégicas proporcionadas pela TI. Hoje,
as estratégias de negócios e de TI muitas vezes
se confundem, em especial quando se trata de
empresas atuando na Internet.
O
Tabela 4 – Resumo dos modelos de análise do papel da TI nas organizações detalhados neste trabalho
MODELO IDÉIA / DESTAQUES
FOCO NO DIAGNÓSTICO
MAHMOOD (1993) Relação entre uso de TI e indicadores financeiros mostrando relação positiva.
BYRD & MARSHALL (1997) Relação entre uso de TI e indicadores financeiros, mostrando resultados
inconclusivos.
NOLAN (1979) Modelo de Estágios de informatização das empresas.
DONOVAN (1988) Modelo de Estágios da TI descentralizada.
MCFARLAN (1984) Grid Estratégico: papel estratégico das aplicações presentes e futuros de TI
para diferentes tipos de empresas.
PORTER & MILLAR (1985) Matriz de intensidade de informação nos produtos e processos.
HENDERSON & VENKATRAMAN
(1993)
Alinhamento entre Estratégias de TI e de negócio e infra-estrutura de TI do
negócio. Perspectivas de Alinhamento (quem impulsiona o alinhamento).
EARDLEY et al. (1996) Estudo de casos "clássicos" de sucesso de sistemas de TI estratégicos, de
acordo com as forças competitivas de Porter.
LI & YE (1999) Desempenho da TI e da empresa, conforme contexto ambiental, estratégico e
administrativo, a partir dos investimentos em TI.
FOCO NA PRESCRIÇÃO
LUFTMAN (1996) Discussão sobre fatores facilitadores e inibidores do alinhamento, de acordo
com a visão dos executivos de TI e do negócio.
PRAIRIE (1996) Benchmarking de alinhamento estratégico, tendo em base pesquisa em grandes
empresas com uso bem sucedido de TI.
ROCKART et al. (1996) “Imperativos” para a organização da TI, de acordo com o cenário atual de
competição globalizada.
SMITHSON & HIRSCHEIM (1998) Classificação dos modelos de avaliação de TI; histórico da avaliação da TI.
MCFARLAN (1990) Análise do que viria a ser a "Década da Informação" (anos 90), enfocando as
tendências para a TI, características de sistemas estratégicos e razões para
fracassos nos projetos de TI.
FOCO NA AÇÃO
ROCKART (1979) Modelo dos Fatores Críticos de Sucesso, relacionando-os com os sistemas de
informação que lhes dêem suporte ou a suas medições.
ROSS et al. (1996) Competitividade no longo prazo com base em três “ativos” de TI: staff de TI,
base tecnológica reutilizável e parceria entre a administração da TI e do
negócio.
FARBEY et al. (1995) "Escada" de avaliação de benefícios: classificação de aplicações de TI em oito
grupos e respectivos métodos de avaliação.
MODELOS INTEGRATIVOS
WILLCOCKS & LESTER (1997) Discussão dos fatores a serem considerados para análise da TI, explicando a
origem do “paradoxo” da produtividade. Modelo de avaliação de "ciclo de vida
dos sistemas", utilizando diversos outros modelos.
LAURINDO (1995 e 2000) Modelo para análise do papel da TI nas organizações, utilizando diversos
modelos de forma integrada.
GESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001

175
Embora seja notado um grande número de
artigos voltados à análise da relação entre TI e
estratégia da empresa, este tema permanece
como campo fértil para muitos estudos, inclusive
pelo dinamismo das potencialidades da TI e das
novas estratégias de mercado.
O quadro teórico traçado para a análise
permite identificar a fronteira das diversas
abordagens segundo seu caráter de diagnóstico,
prescritivo, de ação ou integrativo. Contudo, é
possível elencar alguns pontos que permeiam as
diversas abordagens e que, portanto, merecem
destaque:
• Necessidade de haver visão estratégica clara
para o negócio e para a TI, e visão da TI
como vantagem competitiva para o negócio e
voltada para o mercado e para o usuário TI.
Ter uma clara visão estratégica para o negó-
cio e para a TI é ponto de partida para que
seja possível um impacto significativo no
desempenho da organização. A TI precisa ser
vista como um meio para a empresa obter
vantagens competitivas no mercado em que
atua, em concordância com a operação e a
estratégia da empresa.
• Vantagem competitiva vindo da gestão da TI
e de seu alinhamento estratégico com o negó-
cio e não de aplicações específicas de TI.
Diversos autores (HENDERSON &
VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN et al.,
1993; ROCKART et al., 1996; WILLCOCKS
& LESTER, 1997; LUFTMAN, 1996;
AVISON et al., 1998; etc.) afirmam que não
basta que haja uma estratégia de TI; ela deve
estar em alinhamento com a estratégia de
negócio da empresa. Além disso, há a noção
de que este alinhamento deve ser desenvolvi-
do e mantido ao longo do tempo, em um
processo dinâmico. Não é possível manter
uma vantagem competitiva através de uma
específica aplicação de TI, pois cada vez
mais é fácil copiar esta aplicação e cada vez
mais as empresas usam softwares comuns
(como por exemplo os sistemas ERP, vide
LAURINDO & MESQUITA, 2000). Somente
uma vantagem baseada na gestão da TI e no
alinhamento com o negócio permite manter
uma vantagem por mais tempo. Ter uma clara
visão estratégica para o negócio e para a TI é
ponto de partida para que seja possível um
impacto significativo no desempenho da
organização.
• Importância de serem considerados tanto os
aspectos técnicos (incluindo acompanhamen-
to da evolução das disponibilidades do
mercado de TI) como os organizacionais.
Conforme ressaltam HENDERSON &
VENKATRAMAN (1993), é preciso que a
organização esteja atenta às novas disponibi-
lidades em TI no mercado e que haja uma
integração entre suas estratégias e sua estru-
tura, tanto de TI como de negócio.
• Busca de eficácia e não somente da eficiência
Embora haja reconhecimento da necessidade
de eficiência na operação da TI, bem como
uma alta capacitação técnica, é consenso que
somente através da busca da eficácia do uso
da TI é que a empresa pode obter vantagens
competitivas. A busca da eficácia da TI
implica em analisar seus impactos nos resul-
tados obtidos pela empresa bem como em
considerar os ganhos de produtividade e na
competitividade do negócio como medidas de
eficácia da TI.
• Necessidade de relacionamento intenso e
próximo entre executivos de TI e do negócio
Uma das maneiras mais citadas para a obten-
ção de aplicações estratégicas da TI é a
existência de um bom relacionamento entre
executivos de TI e do negócio. Isto implica
em que haja estrutura e procedimentos visan-
do o fortalecimento e a continuidade deste
bom relacionamento. Em empresas em que a
TI tenha ou esteja passando a ter papel estra-
tégico para o negócio, ganha importância a
proximidade na hierarquia entre os executi-
vos de TI e do negócio (LI & YE, 1999;
PRAIRIE, 1996; ROCKART et al., 1996;
MCFARLAN, 1990; WILLCOCKS & LESTER,
1997; EARL & FEENY, 1994; etc.). Laurindo; Shimizu; Carvalho & Rabechini Jr – O Papel da Tecnologia da Informação (TI)

176
• Critérios variados de avaliação conforme a
aplicação
Face às diversas possibilidades de estratégia
de negócio e de TI, bem como da diferença
de importância da TI para cada organização,
a TI deve ser avaliada com base em critérios
variados (abrangendo aspectos técnicos, orga-
nizacionais e estratégicos) e adaptados a cada
empresa. Desta forma, torna-se inviável um
padrão único de avaliação da eficácia da TI.
• Gestão dinâmica (como um “processo
contínuo”) e flexível da TI e de sua avaliação
A gestão da TI (de sua estratégia e de seu
planejamento) deve ser um processo contí-
nuo, não ficando restrita a um “momento de
planejamento”, acompanhando as aplicações
de TI durante seus ciclos de vida. A gestão da
TI deve também ser flexível para acompanhar
as mudanças externas em termos de possibi-
lidades de estratégias de negócio e de dispo-
nibilidades de TI.
• A questão do “paradoxo da produtividade”
Ainda paira no ar o questionamento acerca
dos ganhos de produtividade oriundos da TI;
contudo, as análises para explicá-lo ou para
negá-lo são progressivamente mais abran-
gentes.
Indicadores (medidas) de produtividade de TI
não podem ser baseados unicamente em
aspectos técnicos e de eficiência; devem estar
ligados a medidas de produtividade do negó-
cio que realmente representem o que é signi-
ficativo para a competitividade da empresa.
Questões como as redes e arranjos organiza-
cionais frutos da TI, bem como as práticas
gerenciais devem estar presentes numa agenda
futura de estudos.

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GESTÃO & PRODUÇÃO v.8, n.2, p.160-179, ago. 2001

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THE ROLE OF INFORMATION TECHNOLOGY (IT)
IN THE STRATEGY OF ORGANIZATIONS
Abstract
There is great expectation about Information Technology (IT) as an enabler to create opportunities
for new business strategies and new possibilities for organizations, like the case of e-business.
However, the measurement of the effects corresponding to the large amount of resources invested in
IT applications is still a controversial issue. Considering only efficiency does not answer this question.
It is necessary to focus on the effectiveness of the IT applications relating it to its goals, objectives and
requirements of the organizations, in order to evaluate IT impacts on business operations and
strategies of these organizations. Alignment between IT and business strategies is an essential concept
in order to consider effectiveness continuously. This study presents a comparative analysis of different
papers that study the role of IT in the organizations. Based on a bibliographic research, a theoretical
analysis is developed in order to clarify the main aspects that make IT an actual tool for competitive-
ness of organizations.

Key words: Information Technology, Organizations and Strategy.

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